增长越难，越要苦练基本功。

<你对目前公司的业务运营效率满意么？

<当然没有一位企业家对自己公司的业务运营效率的现状是满意的，但是好像又说不清到底是那里效率不高，是哪些因素在持续影响业务和组织，导致效率低下。

<如果再详细追问，估计大家会给我几个耳熟能详的答案，例如：

<1、人不行，员工能力差；

<2、组织的执行力不行，导致效率低下；

<3、缺少能人，如果来个牛人就能解决………..

<同样的问题，换成你，你会怎么想？我想大部分老板的答案是一致的，但是这些统统不是最核心的问题，解决了单点问题，也无法整体提升业务的运营效率。

<谈谈我的答案，真正影响业务运营效率的有两个最核心的维度。

<一个是“业务能力的持续进化”。业务能力代表了业务落地的能力和效率，说的直白点，就是一个团队能不能很好的把老板的想法落下去，而且干的又好又快。

<对于业务能力，大家一定好理解。

<另外一个是“组织能力的持续进化”，为什么还要加个组织呢？因为“活”都是组织干起来的，业务决定了组织，同时优秀的组织才能更好的服务业务。

<还有一点，就是所有的企业都是从无到有成长起来的，创业初期，创始团队往往是“身无分文、胸有大志、充满激情”，不管遇到什么问题，为了理想，再苦再累也会逢山开路、遇水搭桥、披荆斩棘向前冲。随着企业规模扩大，创始团队的基本需求得到满足，奋斗激情逐步衰退，再遇到问题时往往不会像创业初期那样快速反应、坚忍执着了。

<创始团队奋斗激情的衰退，必然会影响整个组织的活力与效率，进而出现工作消极懈怠，不愿承担责任，不愿持续奋斗的现象。

<所以，企业要打造极致的业务运营效率，也一定要持续激发组织的活力，让整个组织有动力持续完成目标。

我们先来谈谈“业务进化”

<业务能力进化，我认为有三个关键要素，第一、是企业的管理能力，优秀的企业一定用更先进的管理方式。

<我们去看不同周期的优秀企业，他们无一例外是用了当时非常先进的管理理念和模式，比如华为用业务领先战略管理模型（BLM），阿里的“管理三板斧”，还是字节跳动的“Context,Not Control”管理和OKR管理工具，无一例外都是在不断用更先进的管理工具和管理模式来提升业务运营的效率，把业务战略更好的落地。

<反观很多国内企业，大家一定会发现，大部分企业和管理者大多数都擅长抓机会，对于“流量”的渴望、敏感度、掌控力度都是指数级的。但是对于公司的管理模式、机制往往没有花太多时间研究，市面上大多数传统管理类课程又很难匹配数字时代的企业管理需求，更难适配以95、00后为主的新职场主力。

<企业赚钱的时候，我们都觉得以往的管理模式没问题，但是一旦出现增长停滞，大家就会发现落后的管理方式，早已成为阻碍提升业务效率的核心因素之一，甚至出现“95后、00”后教育职场的问题。

<尤其是95后、00这些年轻人远比70、80有着更好的创业机会，有着更好的家庭条件，有着更明确的自我目标和需求。在他们当中越是优秀的人越是会选择创业，这些案例比比皆是，那当他们的创业门槛足够低、更关注自我价值实现和利益最大化的时候，我们又该如何调整组织的管理模式呢？

<在这个点上，我个人的思考是向更先进的企业学习，向能管理好年轻人的企业学习，更深的融入，举几个案例：

<2010年，当时我还在阿里，非常荣幸代表平台有机会去北京拜访当时的电商创业大神“雕爷”、去看看当时国内最大的互联网精油品牌“阿芙”。我们一行三人头一天到北京，原本想第二天一早去公司，却收到了他们的答复：“我们早上不上班，都在家睡觉“。

<对于当时刚毕业的我来说，这个早上不上班的答复，让我突然觉得这个公司的管理一定糟糕的一滩糊涂，老板为啥都不管管。

<但实际上，当我们采访时，对方给我们的答复是，北京非常堵，尤其是早上上班的时间，错开上班高峰反而通行的效率更高，但是这依然不能解决我的疑惑，因为别的公司一样啊，然后他们的店长又说，因为大家都是年轻人早上都起不来，宁愿晚下班，而且公司没有打卡制度，大家干嘛非要把自己搞的那么痛苦。

<我当时被这句话震撼了，因为我在这家公司的员工身上看到的是大家把公司当成家一样放松，有着更宽松的工作环境，大家把上班当成了一件很有意思的事情。

<在这个背后，我相信是“雕”爷对于当时年轻人深刻理解和思考，对于小创业公司管理模式的深度洞察：“小公司管理靠文化、不需要太多制度“，让员工感觉上班是件有意思的事，通过减少制度、审批，让大家因为这个好的工作环境而努力。

<当然，开放宽松的工作环境并不意味着员工可以偷懒。阿芙每个团队都有要完成他的挑战和他的绩效。每个员工依然要去实现这些目标才能拿到更高的激励，包括可能一年十几次的涨薪。

<在阿芙的管理模式上，大家有没有发现很像字节“Context,Not Control”的管理模式，同样是减少规则、减少审批、弱化层级和title。

<我相信也正是因为当时“雕爷“这种创新的管理方式，让整个组织产生极强的动力，从而推动了阿芙在那今年的快速爆发，成为业内知名精油品牌。

<当然，每个时代优秀企业的管理模式都值得去学习。在阿里期间，我看到了极度浓缩阿里管理思考的“三板斧”，至今很多阿里出去的优秀创业者在组织管理模式上依然采用这种套方法。

<在字节期间，我看到了一个以数字化业务和组织为基础的更为先进的管理模式，甚至这个模式还在不停的迭代、进化、不断的加入更先进的管理工具，不断吸收创新的管理理念，不断的适配新一代职场人的特点。

<我相信在AI越来越成熟的未来，企业的管理模式又会是一次更大的迭代、因为那意味着更少的人、更智慧的工具，如何管理好人和工具的有效结合又是一个新的课题！

<第二个关键要素是企业是否在用更先进的工作模式，是不是可以用好更先进的数字化办公工具。

<而先进的工作模式+数字化工具对组织来说是一种强竞争力，企业是不是可以通过更为先进的数字化工具改变整个组织的行为，让组织以“事”为中心，敏捷反应、排除层级、职务的干扰，让员工把手里的事以高效率的方式干了，让信息流动起来。

<我举几个例子：

<我在字节工作期间，被其面试的模式震撼住了，当时才闷过弯来，为什么这家企业的人才吸纳效率这么高。

<就拿面试来说，因为字节的面试是通过飞书在线面试，所以面试官在面谈的时候可以随时通过系统看到候选人的画面、简历、以及系统自动生成的面试试题，面试官可以针对候选人的情况在系统随时做备注和打分。

<所以，每次面试的数据都会被保留在系统里，而这些数据都可以随时被追溯，每个面试官是不是认真对待每一个候选人，是不是尽职尽责，每个候选人说了什么重点，有哪些重要的特质、优点，每个面试官对其的评分、包括候选人入职后与入职后的绩效打通，企业就能通过数据分析得出人才模型，企业也会知道，在自己的公司里谁比较会面试、谁的面试风格更好，哪些面试题目更有效。

<更主要的是，字节累计的大量人才信息和数据，而这个人才库为字节提供的是极高效率的人才招聘保障。

<各位想想，你自己公司的招聘是怎么做的，实现数字化了么？

<如果没有实现你如何保障优秀人才的招聘效率？如何验证人事部门的工作价值？

<我再举个例子

<开会，是每个公司，每天都在做的事，哪怕就是这一件极小的事很多公司就没做好，极大浪费时间精力。我曾经见过一个公司把业务会议开成了老板一直吼，下属装样子，会开完跟没开没区别，啥问题没解决。

<而字节开会的方式，让我看到了什么是效率，什么是会议的无边界、无国界。“飞阅会”是字节的开会方式，大家用飞书会议和飞书文档解决了同事们不在一个工区、地区、甚至国家、甚至不同语言的限制，只要你有网络、哪怕你只有一个智能手机，都可以随时随地开会，哪怕你错过会议、妙计的功能不会让你错过任何一次会议。

<在开会模式上，大家会前会先同步和阅读文档，提前看完核心的信息，并且随时评论，这极大加速了信息的流转效率，同时大家会上集中讨论是问题和解决方案，而不是让参会人去读信息。

<大家已经看完了，只需要对应负责人解决大家的疑惑或者问题，这样大家的效率会变得极高，也不用做会议记录，讨论的问题形成TODO 快速让相应负责人去落地。

<而这种方式就是一个典型的数字化会议模式，你在不在现场都不耽误你开会，也不耽误你看到信息，甚至你错过会议也不是问题。这就是先进工作模式的代表。

<问大家一个问题，你公司是怎么开会的，效率高么？

<第三个关键要素是打造极致的业务数据能力

<这个数据能力不是企业的数字化，而是聚焦一个业务的数据应用能力，换句话说，就是一个企业是否能真正让其业务数据发挥价值，通过数据有效的决策、利用数据推动业务发展，是否能时时掌控数据。

<这里我问个几个问题：

<第一、谁能时时或三分钟内拿到业务的核心运营数据？

<第二、你平时看业务数据是谁给你的？真实么？时效性强么？

<第三、你日常决策需要靠哪些数据支撑？为什么？

<第四、这些数据都是谁在管理？怎么管理？安全么？

<先不说中国有多少企业完成了数字化转型，单单是一个简单的业务数据管理很多企业都不一定做的好，那又何谈的效率提升呢。

<未来10年，企业在营销端量大趋势：第一、业务的全量数字化，第二是，线上线下获客一体化和线上全域运营精细化

<目前来看，营销的数字化完全不可逆，不管我们愿不愿意数字化都成了一种必然，不管你是做抖音、视频号、还是淘宝、美团，我们每天都在大量的与数据打打交道，但是大部分却用不好数据。于是我看到一些现象。

<第一、数据传递靠表格，无看板，也就是老板想看数据了，业务一把手安排人整一个表格，我想问，你知道这个数据是否真实，第二，你怎么知道他给你整理的数据是对的，谁在整理，谁在清洗，谁在加工？

<每次开会前，熬几天几夜就为了让数据好看点，这难道不是很多公司中高管汇报时候的通病么？

<第二、有数据用不好，这也是大部分企业的痛点，我给大家的建议是，无论做什么业务首先都要解决，我们要哪些数据、数据哪里来、如何分析的问题、一定要明确哪些是核心数据、哪些是基础过程运营数据、一号位不清楚，下面更不清楚。

<同时，业务一号位一定具备相当强的数据分析、识别和判断能力，不能光靠下面人讲，比如做抖音的账号运营，我们非常关注GPM的指标，这些点业务一号位必须清楚。

<第三、嘴里喊着重要，真实却不重视，这也是我看到很多企业的问题，你既然看到这里很重要，那就要去解决和匹配相应的资源。比如很多企业花了很大的力气去研发数字化系统，对生产、物流、门 店、消费者进行全链路数字化采集， 应用于订货、销量预测和动态促销等场景。

<利用数据去真正驱动业务不是嘴上说说，而是要花时间、精力、资源去实现，而这个调整不仅仅是效率的提升，很大程度上极大加强了企业竞争力，并且建立了企业的核心优势。

我们再来谈谈“组织进化”

<组织能力进化，我认为有三个关键要素

<第一、是不断提升吸引优秀的人才、增加组织的人才密度，更多的关注人才ROI；

<第二、改变组织的模式，更加扁平化、项目化、更加重视效率，甚至可以“阿米巴化“

<第三、持续升级企业的文化

为什么不断提升人才密度呢？

<从表面上来说，提升整个企业的人才密度，可以带来竞争上的优势。这些人才可以帮助企业创新、提高效率和质量，从而提高企业在市场上的竞争力，高素质的人才通常具有创新和创造力，可以帮助企业推动产品和服务的发展，并在市场上占据领先地位。

<高素质的员工通常能够更快、更准确地完成任务，提高企业生产力和效率，从而提高企业盈利能力，企业的品牌价值也与其员工的素质密切相关。员工素质高、业务技能强、态度优秀的企业往往会获得更多的赞誉和口碑，从而提高品牌价值。

<这都是面上，我们能想到的。

<但是从底层逻辑来讲，不断提升人才密度的点是有效利用“鲶鱼效应”

<之前有人说，互联网大厂之所以有牛人加入是因为钱多，所以请的来牛人。而小企业没那么多的钱，所以请不来牛人，也无法增加人才密度。

<如果按照这个思维，那么大部分企业都活不下去了，其实增加人才密度的的核心就是利用鲶鱼效应，让优秀的人进去卷、去带动那些没那么优秀的人，把他的理念、经验、工作方式、对业务的理解、带给团队。

<你会发现，优秀的人加入后，逐步又会有同样优秀的人加入，逐步逐步的大家就会变成一个更优秀的组织和团队。

<所以，企业在人才端，一定是找到核心岗位的那个优秀的个体，而不是所有人都一定要高成本，关键岗位优秀即可，把优秀的人的方法、经验内化给组织永远都是一个低成本的效率选择。

<而关注人才ROI的点在于，要更加关注人才的投资回报，是以投资思维去看人和用人，这是用人思维底层不同。

<从用人效率端，企业需要关注人才的ROI，以确保每一份招聘和培训投资都能够获得最大的回报，从人力端，关注人才的ROI可以帮助企业更好地了解员工的实际价值和贡献，从而更好地优化人力资源管理。企业可以根据员工的实际价值和贡献，制定更合理的薪酬和晋升政策，以激励员工提高工作效率和业绩。

<从降低人力成本来看，企业可以通过评估不同员工的价值和贡献，将有限的资源和预算分配给真正具有价值的员工，从而降低人力成本，提高效率和盈利能力。

<所以很多老板又时候就会犯一种错，找到人才的时候，反而不愿意分钱，而大部人不会因为梦想、因为信任而去努力，如果钱没给到，你还去期望这个人能有高产出，这本身就是种高风险的行为。

<如果这个人因为老板不愿意给钱反而会付出更高的成本。因为这种底层的不满会在这个人离职前在组织里进行散播，同时大概率这人离职后会对这家公司和大老板产生极不好的评价。

<思考下，如果这种事恶心循环，会对组织产生什么影响。

<所以，对人才一定是疑人不用，用人不疑，看ROI，而不是前期成本；

为什么要不断去改变组织模式呢？

<面对瞬息万变的市场形势以及日趋激烈的外部竞争，企业的经营对组织内部反应速度的要求已经达到了一个极高的水平，毕竟当一个新的消费热点、一种新的商业模式出现的时候，企业投其所好的速度越快，就能越早地进入红利期，获取更多的收益。

<而企业组织内部的反应速度，取决于管理者的管理能力和信息传达的效率。一般情况下，管理者发布的信息会按照企业的层级结构，从管理层到基层，一步步向下传递。

<这就意味着，企业的组织架构越简单，信息传递的环节越少，相应地速度就会越快，这也是现在很多企业一直追求组织扁平化的主要原因。扁平化说来容易，实现起来却难度重重，很少有企业能真正做到。尽管互联网巨头们在过去两年都在进行大规模的组织架构调整，但是如果组织不够扁平化，在如此残酷的竞争格局当中也很难将团队的执行力发挥到极致。

<从目前来看，很多优秀企业已经在组织破界化的道路上迈出了坚实的一步，字节、拼多多等行业的优秀企业都已经享受到扁平化带来的企业整体效率提升。

<举个例子：

<拼多多，采用的也是类似的“CEO—中层—基层”三级组织架构。拼多多的破界化是通过省略中间架构的方式来实现的。虽然增加了中层管理人员的工作强度和难度，但省略了中层以下的部门、团队两层架构，实现了高效的信息传递与决策。

<这些扁平化的组织架构打破了我们熟悉的多层级组织架构的界限，企业中更多的业务是通过FT（Feature Team，最小业务单元）来驱动和完成的。这种破界的组织架构让目标更聚焦，决策更高效，责权利更明确，给了团队极大的自由度和灵活度来发挥他们最大的价值。

<当然，字节也是一个组织极度扁平化、重效率、项目化的组织，取得快速增长的公司在组织的发展和建设上出奇的一致！

<但是现在有很多企业，为了追求品牌的知名度和集群效应，过分强调规模化发展，从而导致企业内部组织架构冗杂，决策效率低下，人员冗余，团队活力下降，工资支出增加，人力成本虚耗等问题屡见不鲜。

<组织中各个角色按部就班，部门边界严重，唯KPI是从，决策过程冗长。

<尤其最近我这个点上感触极深！

<最近跟很多企业合作，就发现一个很简单的问题，你需要从这家公司的CEO一直沟通到下面第三层，大老板说你要找谁，找谁，可是你找了又发现，人家压根对这个事没认知，还是按照之前的逻辑来落地。

<不问为什么，不深度思考，后来听这家公司的一个负责人说，每次他一看到这个部门就死气沉沉，一点活力没有，落地个事极难。

<这还不是最严重的问题，更严重的事，作为业务一号位的认知如果也跟不上，对产品、对销售、对市场的变化、对组织的理解，也跟不上，甚至一直拿以往的经验来判断新的事物，这就很可怕了。

<所以，在配合过几次后，我就得出三个结论：

第一、一个组织永远要保持好奇心，面对市场变化要快速反应、快速调整，同时尊重每一位合作伙伴，而且一定要体现在行动上！

第二、核心业务的管理层必须要定期调整，不准许出现领地意义，不能长期把控核心资源和团队，一定要拿结果说话，跟不上业务发展就要下！

第三、始终谦卑、像优秀的人学习，像有结果的人学习，像年轻人学习，收起自认为有的经验和傲慢！

最后是关于企业文化的升级：

<企业文化对于一家企业的价值不言而喻。

<随着一个企业组织活力的衰减，企业越发与环境脱节，跟不上环境变化的速度，企业的问题得不到解决，长期积累就会快速走向衰退甚至灭亡。

<而保持这种活力的核心，其中一点就是不断升级企业的文化。

<而企业的文化，我个人的理解是一个组织统一的“心智模式”，是一群人要达成的共识。而心智模式是人们经过长期的、大量的实践而形成的，是人的内心中最稳固、最长久的意识和思维，是指导人们行为的深层因素，谁“掌握”了心智模式，谁就“掌握”了人心，“掌握”了行为。

<稻盛和夫说：“人心是最可靠、最稳定、最值得经营的，人心易变，但比人心更坚固的东西并不存在。”这里的“人心”就是“心智模式”，经营“文化”即经营“心智模式”、经营“人心”。

原来的那套企业文化为什么不能用了呢？

<说白了，就是老的企业文化并不能解决新一代职场人的问题，更不能打造新一代人共同的心智模式。

<我们不能用自己价值观和判断事情的方式去硬塞给加入这个企业的员工。

<而解决这个问题最好的方式就是为新一代职场人重新搭建这套心智模式，同时依靠更和合理的方式把新的文化落地，但是这里有几个关键点：

<第一、一定得把这套心智模式落实为共同的认知

<第二、把这套模式落地为组织的信念中

<第三、让这套理念落实到组织的行为中

<第四、让这套文化管理体系显性化呈现

<第五、是让企业文化持续保持进化

<最后，大家再来看，要提升企业的业务运营效率，不是一个单一的问题，而是不断的做好企业的基本功，不断的去升级管理模式、工作模式、数据能力、企业文化、组织模式等等。

<企业效率的提升，需要聚焦基本功！持续努力各位！

作者 | 百淳 共同成长迎接挑战持续思考，深度洞察看清本质。